Скрытые проблемы управленцев

В начале 2000-х я как психотерапевт тесно сотрудничал с крупной строительной компанией нашего города.

Естественно, когда они меня приглашали, то изначально ставили передо мной конкретные цели:

1. Создание рабочей команды специалистов, способной быстро и эффективно ориентироваться на рынке;
2. Обучение сотрудников различным техникам переговорных процессов, в том числе жестких переговоров;
3. Внедрение в работу процессов подготовки продающих презентаций и методов работы с возражениями;
4. Анализ сильных и слабых сторон личностей сотрудников с целью получения наибольшей «выгоды» для командной работы;
5. Увеличение доходности предприятия как логичный результат работы с персоналом.

Когда я приступил к работе, компания находилась в весьма нестабильном состоянии:

• доходы падали, и даже прилагая титанические усилия по эффективным продажам, не приносили ожидаемого результата;
• в коллективе царил хаос, подчиненные и руководители не видели друг в друге партнеров по бизнесу, никто не хотел искать «общий язык» с другим;
• руководящий процесс часто превращался не в шаги по достижению общей цели, а в банальное выяснение отношений на личном уровне и постоянный поиск виноватых.

В этой компании было три учредителя.

Вначале, когда они объединились в команду, их совместный успех был стабильным и впечатляющим – молодая компания смогла быстро завоевать лидирующие позиции на рынке строительных услуг.

Но спустя время «что-то пошло не так».

Их предприятие перестало быть доходным и успешным, лидирующие позиции стали сдаваться одна за другой.

Директора искали пути и выходы из создавшейся кризисной ситуации. Они полагали, что их персонал недостаточно профессионален, недостаточно сплочен, недостаточно обучен новым технологиям продаж.

Для обучения персонала нанимались различные специалисты, однако на тот момент все их усилия были тщетными.

И тогда учредители решили пригласить специалиста узкого профиля – психолога для бизнеса.

Я с самого начала понял, что компания терпит убытки вовсе не из-за персонала. Люди были достаточно хорошо обучены и опытны в своей работе. Их единственным «минусом» было то, что они не умели, и главное – НЕ ХОТЕЛИ – работать в команде.

Каждый предпочитал действовать за себя, каждый искал только свою выгоду.

Все мы знаем известную поговорку про рыбу и ее «неразумную голову». В данном случае поговорка оказалась верна на 200%.

Все проблемы шли «сверху» - от руководителей.

“Независимо от того, насколько блестящи ваш ум или стратегия,

если вы играете в сольную игру, вы всегда будете проигрывать команде”

(Reid Hoffman)

Каждый из учредителей был блестящим специалистом в своей области. Однако каждый был, словно «волк-одиночка». И отношения их между собой скорее напоминали «волчьи».

Никто не хотел слушать другого, никто не хотел взять ответственность в свои руки, никто не стремился выработать дух команды и научиться взаимодействовать.

Подчиненные «зеркалили» своих руководителей, целые отделы враждовали между собой. Обвинения в провальных продажах сыпались со всех сторон. Психологическая атмосфера в коллективе была настолько тяжелой, что несколько сильных специалистов уволилось, несмотря на предложения о повышении заработной платы.

Впереди грозило банкротство.

Я решил начать работать «с головы».

То есть в первую очередь работать с руководящим составом. С их Личностными особенностями.

Во-первых, мы с ними выявляли сильные стороны их Личности, таланты и способности, способные «перезапустить» движение компании вперед.

У кого-то из них были ярко выраженные организаторские способности, кто-то умел грамотно вести и распределять финансы, а кто-то обладал творческим, нетривиальным мышлением и умел находить нестандартные решения.

В соответствии с их сильными сторонами каждый руководитель взял на себя ту сферу ответственности, в которой был успешен.

Во-вторых, я обучил их взаимодействовать между собой. Координировать их решения и действия, сочетать их усилия и направлять их в одну сторону – на достижение поставленных целей.

В-третьих, мы учились видеть в действиях и поступках людей именно Действия и Поступки, а не личностные особенности.

То есть в сложной ситуации диалог складывался таким образом, что «ты поступил некорректно или непрофессионально», а не «ты дурак и все из-за тебя».

Такой подход сразу дал возможность выстраивать эффективные диалоги, когда люди готовы слышать друг друга.

И в-четвертых, каждый из учредителей в индивидуальном порядке проходил со мной курс консультаций. Эти курсы были посвящены устранению внутриличностных неврозов, страхов, блоков и обид, полученных ими еще в детские годы.

Немногие люди понимают, как сильно влияют на нас эти скрытые и запрятанные глубоко в душе обиды и страхи, как часто они становятся «тормозом» для новых успешных мероприятий.

Например, часто люди сталкиваются с такой ситуацией, что команда подобралась сильная, все решения и действия проанализированы и выверены, предприятие готово к успешному старту. А руководитель все медлит, все никак не дает разрешение «на взлет», придирается к мелочам и затягивает решение о начале проекта, который обещает быть успешным.

При этом руководитель и сам как специалист понимает, что это сильный проект и время для его запуска сложилось весьма удачное. Однако он затягивает принятие решений, потому что в его Внутреннем мире до сих пор живет страх.

Страх перед разгневанным отцом, который в раздражении кричал маленькому мальчику:

«Ты никогда и ничего не достигнешь! Ты лентяй и бездарь!»

А может, и мама вздыхала:

«И в кого ты у нас такой неудачный уродился?»

Ребенок не мог защитить себя, дети безусловно верят родителям. И если папа сказал, что ты неудачник, значит, это действительно так. Эти «штампы» закладываются в Бессознательное ребенка и потом не дают ему быть успешным, не позволяют ему проявить себя, свои сильные стороны.

Человеку трудно быть успешным, если его тянут вниз старые, непроработанные обиды и страхи.

Именно поэтому я уделял достаточно много времени индивидуальной работе с каждым учредителем.

Уже через 6 месяцев наши совместные усилия стали приносить свои плоды:

1. Компания стала приносить доход, который увеличивался день за днем;
2. Все больше заключалось выгодных контрактов и долгосрочных мероприятий;
3. Росла зарплата как руководителей, как и сотрудников, а это вдохновляло действовать еще лучше, ставить новые цели и достигать их;
4. Работа в слаженной команде проходила гораздо легче, быстрее и эффективнее, у персонала появилось много времени на модернизацию своей деятельности, на обучение новым технологиям.

Однако самым удивительным последствием моей деятельности стало то, что подчиненные «на 180 градусов» изменили свой подход к работе.

А ведь я с ними практически не контактировал.

Люди просто «отзеркалили» своих руководителей. Их взаимоотношения наладились сами собой, ушли упреки и претензии. Сотрудники снова стали чувствовать себя «единым организмом», где успех всего предприятия является также успехом каждого.

Таким образом, как показал мой опыт, психолог для бизнеса – это прежде всего проработка «слабых» сторон Личности, в которой царят скрытые страхи и обиды, негативные установки, и «распаковка» сильных сторон человека, способных вывести его на новый уровень Успеха.

Именно от работы с Личностью идет вся дальнейшая работа по построению сильной команды, по достижению новых результатов. И я рад, что смог добиться в этой сфере большого опыта и отличных результатов.

У вас есть возможность позвонить или записаться ко мне на консультацию, где мы сможем обсудить проблемы и решения для вашего бизнеса.

Успехов вам.